¿Quién hace las llamadas difíciles en una organización colaborativa?

Nota: esta publicación se suponía que se publicaría el 4 de octubre de 2015 y, de alguna manera, se enganchó en la carpeta de borradores.

"¿Tenemos que involucrar a todos en cada decisión para que sea colaborativa? … Porque si lo hacemos, dejaré mi trabajo. "Escucho diferentes versiones de esta pregunta todo el tiempo. En las últimas semanas previas al lanzamiento del Centro para la Colaboración Eficiente, volvió a aparecer, esta vez en una historia convincente de un ex filántropo convertido en CEO. Lo llamaré Brian.

Nos lo presentó un amigo en común que me pidió que le contara a Brian sobre los avances que había visto durante mi trabajo sobre legislación colaborativa en Minnesota. Sentí que Brian no estaba profundamente comprometido. De hecho, pronto me detuvo para expresar sus dudas sobre el poder de la colaboración.

Brian me contó sobre hacerse cargo de una compañía cuando estaba al borde de la bancarrota. Él tenía una idea sobre cómo cambiar las cosas, y la manejaba otros. A nadie le gustó. Continuó con eso, y algunos meses después, todos vieron los beneficios. Esto me sucedió varias veces durante su mandato como CEO, me dijo, con lo que vi como una mezcla de orgullo y un sentido de misterio y humildad. La compañía se convirtió en una gran historia de éxito. Si hubiera escuchado a los demás, concluyó Brian, la compañía se habría retirado.

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Fuente: "Buck Stops Here, Baby!" De Jinx !, recortada, Flickr, CC BY-SA 2.0

El punto de Brian: al final, alguien tiene que tomar decisiones difíciles, y eso solo puede ser una persona. No importa cuánta colaboración pueda haber, cuánto escuche a los demás, interactúe con ellos, haga preguntas o debata opciones, al final el dinero se detiene en el escritorio de algún líder. Y las decisiones impopulares de ese líder pueden tener mejores resultados de los que nadie esperaba.

¿Los líderes tienen que ir solos?

Me encantan los acertijos de la vida real, especialmente cuando parecen cuestionar algo fundamental para mi sistema de creencias. Así que le agradecí a Brian por darme un desafío que no pude abordar de inmediato, y seguí pensando en su historia. Brian me recordó a otro líder al que entrenaba hace unos años, el director ejecutivo de una institución cultural, a quien llamaré Alice. Alice sabía que la gente estaba molesta con su forma de manejar a pesar de que todos la admiraban al mismo tiempo. En una de nuestras conversaciones ella dijo, con plena convicción: "Soy la persona cuyo trabajo es no ser del agrado".

En ambos casos, no tuve una respuesta inmediata; solo un sentido vago y persistente, mi pista habitual de que estoy a punto de descubrir algo: la idea de que no tiene por qué ser así. Los CEO no tienen que tomar decisiones solos contra los demás; no tienen que ser del agrado; no tienen que tener el inmenso estrés de que todos los vean por decisiones.

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Todavía no sabía lo que podían hacer, solo que tenía que haber algo más colaborativo. Después de todo, como enseño en mis cursos, la forma en que se toman las decisiones en el contexto de un desacuerdo es la prueba de fuego de la colaboración.

El poder de ser escuchado

Cuando esta molesta pregunta flotó en una conversación con mi amigo, entrenador y colega Ed Niehaus, nos aferramos a ella, ansiosos socios en el crimen cuando se trata de subvertir las expectativas sobre cómo las organizaciones deben trabajar. Fue particularmente divertido porque, en su vida anterior, Ed fue consejero delegado varias veces, y podía relacionarse completamente con Brian. Muchas bromas y varias historias más tarde, la bombilla se apagó, y ahora tengo una idea de lo que Brian pudo haber hecho, lo que Alice podría haber hecho, y lo que cualquier CEO u otro líder puede hacer en estos momentos difíciles.

Antes que nada, antes de que alguien se mueva hacia una decisión real, y a menos que haya una verdadera urgencia, hubiera deseado que Brian tomara en cuenta las preocupaciones de las personas que se oponían a su dirección. ¿Qué les importaba que su plan podría no haber tenido realmente en cuenta? ¿Cómo podía darles una sensación auténtica de ser comprendidos y que sus necesidades importaban independientemente de lo que sucediera al final?

Fuente: por woodleywonderworks, Flickr, CC BY 2.0

Entonces, tan importante como cualquier otra cosa, me gustaría que Brian les exprese lo que era importante para él, por qué quería moverse en la dirección que él veía, y cómo él lo veía hablando a sus necesidades, incluso si no lo hicieron. como lo que estaba haciendo. Y quisiera que él persistiera hasta que tuviera la experiencia de ser escuchado y entendido, y la sensación de que ellos también se preocupaban por sus necesidades y visión. No toma tanto tiempo como la gente teme, y con frecuencia, en mi experiencia, eso solo sería suficiente para que surgiera una solución co-creativa.

Invitando a todos a ser dueños del problema

Y si no, ¿qué pasaría si persisten en estar en desacuerdo con él, y él persiste en ver su camino como la única forma de salvar a la compañía de la ruina? ¿Cuál es la alternativa para tomar una decisión unilateral contra las personas que están en desacuerdo?

Aprecio mucho la voluntad de Brian, Alice y muchos otros líderes de dar el paso impopular; es una fortaleza que todavía intento integrar. Sé el costo de anular mi propio mejor juicio solo porque la mayoría de los demás tiene una opinión diferente.

Lo que la conversación con Ed me ayudó a ver es que hay un camino más allá de la posibilidad de ceder ante la mayoría o afirmar la autoridad y el poder a pesar de la oposición.

¿Qué pasa si Brian fue a los trabajadores y los desafió a idear un plan mejor que el suyo? Si pensaban que había una manera de salvar a la empresa sin tomar las medidas que él propuso, déjenlos resolver los detalles y presentar un plan elaborado. Mientras le contaba a Ed acerca de este enfoque, se encendió, deseando haberlo pensado hace quince años. En su memoria, la gente no estaba contenta con sus decisiones propuestas, y al mismo tiempo esperaba que lo mejorara para ellos, de alguna manera. Este comportamiento deja el poder únicamente a la persona con autoridad.

Hacer que las personas presenten una alternativa o acepten el riesgo de la propuesta del CEO es una historia completamente diferente. Mantiene a todos en la imagen, porque reconocen la profundidad del dilema y lo difícil que es llegar a una solución. De esa pequeña manera, son copropietarios del problema. Y esa es la verdadera esencia de la colaboración, independientemente de la cantidad de la toma de decisiones real en la que participen.