Los estadounidenses están obsesionados con los líderes narcisistas, o al menos tienen una ambivalencia entre los que les gustan y los que promueven.
Stephanie Marsh usó la descripción del Desorden Narcisista de la Personalidad que figura en la Biblia de psicólogos / psiquiatras, el DSM-V como una evaluación para Trump, concluyendo que había una coincidencia con los siguientes rasgos:
El público en general e incluso los expertos en gestión son hipócritas sobre lo que hace un buen líder. Por un lado, exaltamos y elogiamos a los líderes que son básicamente desagradables y abusivos (llamados por algunos) porque tienen éxito financiero y, por otro lado, las investigaciones demuestran que los líderes humildes cuyo objetivo es servir a los demás son igualmente exitoso, pero lo más importante, capturar los corazones y la lealtad de los demás. ¿Qué valoramos más?
No es que su arrogancia no rinda frutos de acuerdo con un estudio de investigación completado por Charles A. O'Reilly III en la escuela de negocios de Stanford. O'Reilly y sus colegas encuestaron a empleados de 32 grandes compañías de tecnología que cotizan en bolsa. Sostiene que los jefes que exhiben rasgos narcisistas como el dominio, la confianza en sí mismos, una sensación de derecho, grandiosidad y baja empatía, tienden a ganar más dinero que sus contrapartes menos egocéntricos, incluso si los CEOs peor pagados exhiben mucha confianza. O'Reilly dice de los narcisistas, "realmente no les importa lo que piensen los demás y, dependiendo de la naturaleza del narcisista, son impulsivos y manipuladores". O'Reilly continúa argumentando que los líderes narcisistas más largos están a la cabeza , mayor es su compensación en comparación con el resto del equipo de liderazgo, o en algunos casos los jefes narcisistas disparan a cualquiera que se atreva a cuestionarlos o desafiarlos.
Sin embargo, O'Reilly sostiene que este aspecto de éxito tiene un lado negativo oscuro. La moral de la empresa a menudo disminuye y los empleados abandonan la empresa. Y aunque los líderes narcisistas o abusivos pueden traer los cheques de pago más grandes, O'Reilly dice que hay pruebas contundentes de que no funcionan mejor que sus contrapartes menos narcisistas y peor pagados. Este argumento ha sido apoyado por Michael Maccoby en su libro, The Productive Narcissist: The Promise and Peril of Visionary Leadership.
Robert Sutton fue uno de los primeros expertos en liderazgo que llamó la atención sobre la prevalencia de jefes abusivos y cómo las organizaciones deberían eliminarlos, como se detalla en su libro The No Asshole Rule: Construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo es . Señala que las empresas de tecnología, particularmente las de Silicon Valley, son las que prosperan los líderes abusivos. Su artículo en Harvard Business Review sobre el tema recibió una abrumadora respuesta de afirmación. Él dice que en los negocios y los deportes se supone que si eres un gran ganador, puedes salirte con la tuya siendo un imbécil. Sutton argumenta que tales jefes y culturas expulsan a las buenas personas y afirma que los malos jefes afectan el resultado final a través de una mayor rotación, el ausentismo, la disminución del compromiso y el rendimiento. Él dice que el tiempo dedicado a aconsejar o apaciguar a estas personas, consolar a los empleados victimizados, reorganizar departamentos o equipos y organizar transferencias produce costos ocultos significativos para la compañía. Y advierte a las organizaciones que este comportamiento es contagioso.
Un estudio de la Universidad de Iowa, "Perpetuating Abusive Supervision: Third-Party Reactions to Abuse in the Workplace" encontró "cuando los resultados de desempeño de un supervisor son altos, el comportamiento abusivo tiende a pasarse por alto cuando evalúan la efectividad del supervisor". En otras palabras, mientras Es posible que las personas no quieran ser amigas de un jefe abusivo y autoritario, tolerarán su comportamiento mientras sean productivas.
Si eres el tipo de jefe que no logra establecer conexiones genuinas con tus informes directos, ten cuidado: el 91% de los empleados dice que los problemas de comunicación pueden arrastrar a los ejecutivos, según los resultados de nuestra nueva encuesta Interact / Harris , que se realizó en línea con aproximadamente 1,000 trabajadores estadounidenses. En la encuesta, los empleados denunciaron el tipo de ofensas administrativas que apuntan a una sorprendente falta de inteligencia emocional entre los líderes empresariales, que incluye microgestión, intimidación, narcisismo, indecisión y más.
La falta de civismo también secuestra el enfoque del lugar de trabajo. Según una encuesta a más de 4,500 médicos, enfermeras y otro personal del hospital, el 71% relacionó la conducta disruptiva, como la conducta personal abusiva, condescendiente o insultante, con errores médicos, y el 27% relacionó ese comportamiento con la muerte de pacientes.
Recientemente ha habido una ráfaga de artículos que promueven la idea de que los empleados quieren recibir "críticas constructivas" o "comentarios negativos", y que los empleados prefieren "novio duro" por parte de los gerentes. Tales afirmaciones son retrógradas e ignoran las recientes investigaciones en neurociencia e inversión que muestran claramente comentarios positivos y estímulo para mejorar el rendimiento.
Por ejemplo, un artículo de blog de Harvard Business Review escrito por Jack Zenger y Joseph Folkman argumenta, basado en datos de encuestas "dar retroalimentación negativa tiende a la dimensión más evitada" de retroalimentación, basada en la conclusión de que "retroalimentación negativa (redirigir), si se entrega apropiadamente , es eficaz para mejorar el rendimiento. "Tal conclusión es un gran salto. De hecho, no hay evidencia que respalde la proposición de que la retroalimentación correctiva o "constructiva" mejora el rendimiento. Y la condición dada por Zenger y Folkman: "si se entrega adecuadamente", deja un vacío en la discusión tan grande como el Gran Cañón. Muchos estudios de investigación han demostrado que pocos gerentes saben cómo dar retroalimentación positiva apropiada, y mucho menos negativa o "retroalimentación constructiva".
En una línea similar, Laura Stack, escribiendo en HR Insights , dice: "La crítica puede ser difícil de escuchar, pero el dolor nos ayuda a aprender y mejorar", y "Así que escucha y actúa sobre la crítica constructiva", y sugiere a sus lectores simplemente "absorba con calma la crítica amablemente". Y Jacquelyn Smith, escribiendo en Forbes, describe "8 maneras en que la retroalimentación negativa puede conducir a un mayor éxito en el trabajo", canta la misma canción.
En un artículo en Management Issues , el autor Nic Paton afirma que "es difícil para los capataces que no tengan miedo de romper el látigo para hacer el trabajo que más valoran los empleados", citando un estudio del Instituto de Liderazgo y Gestión del Reino Unido de 1,500 gerentes. Sin embargo, la conclusión no se llegó en función de cómo se sentían los empleados sobre ese tema. Paton continúa citando un estudio de la Universidad de Chicago realizado por Steven Kaplan que sugiere que los directores generales "duros" son preferidos. Sin embargo, cuando se examina el estudio detenidamente, se debe tener en cuenta que el estudio se refiere solo a empresas de VC y "buyout", que presenta una dinámica muy diferente al grueso de la investigación que identifica las habilidades interpersonales positivas como un rasgo clave del éxito líderes.
Por lo tanto, parece que los jefes abusivos y narcisistas están vivos y les está yendo bien en el mundo de los negocios (y en la política), y hasta son exaltados por los medios. Esto está en agudo contraste con la investigación que muestra que los jefes humildes en realidad funcionan mejor y son mejores para la organización.
Peter Smuelson, un psicólogo del Seminario Teológico Fuller junto con el psicólogo Sam Handy de la Universidad Brigham Young, publicó un estudio en el Journal of Positive Psychology que describe la necesidad de líderes humildes. Reclutaron a 350 participantes y les dieron un cuestionario abierto sobre problemas de la vida real. Encontraron dos grupos de rasgos que las personas usaban para explicar la humildad: el primero del ámbito social: sinceridad, honestidad, desinterés, consideración. El segundo era el aprendizaje: curiosidad, lógica, conciencia, apertura de mente.
Los líderes humildes son más efectivos y les gusta más, según un estudio publicado en la Academy of Management Journal. "Los líderes de todos los rangos ven admitir errores, resaltar las fortalezas de los seguidores y modelar la capacidad de enseñanza como el núcleo de un liderazgo humilde", dice Bradley Owens, profesor asistente de organización y recursos humanos en la Escuela de Administración de la Universidad de Buffalo. "Y ven estos tres comportamientos como poderosos predictores de los suyos, así como el crecimiento de la organización".
Owens y el coautor David Hekman, profesor asistente de administración en la Lubar School of Business de la Universidad de Wisconsin-Milwaukee, pidieron a 16 directores ejecutivos, 20 líderes de nivel medio y 19 líderes de primera línea que describan en detalle cómo operan los líderes humildes en el lugar de trabajo y cómo un líder humilde se comporta de manera diferente que un líder no humilde. Aunque los líderes provenían de organizaciones muy diferentes -militares, manufactureras, sanitarias, financieras, minoristas y religiosas-, todos estuvieron de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder implica modelar a los seguidores cómo crecer.
"Crecer y aprender a menudo implica un fracaso y puede ser embarazoso", dice Owens. "Pero los líderes que pueden superar sus temores y transmitir sus sentimientos a medida que trabajan en el desordenado proceso de crecimiento interno serán vistos más favorablemente por sus seguidores". También legitimarán los viajes de crecimiento de sus propios seguidores y tendrán organizaciones de mayor rendimiento ". Los investigadores encontraron que tales líderes modelan cómo ser efectivamente humanos en lugar de sobrehumanos y legitimar el" llegar a ser "en lugar de" fingir ".
Mientras más honestidad y humildad tenga un empleado, mayor será su desempeño laboral, según lo califique el supervisor de los empleados. Ese es el nuevo hallazgo de un estudio de la Universidad de Baylor publicado en la revista Personality and Individual Differences que encontró que el rasgo de personalidad de honestidad y humildad era un predictor único del desempeño laboral.
"Los investigadores ya saben que la integridad puede predecir el desempeño laboral y lo que estamos diciendo aquí es que la humildad y la honestidad también son componentes importantes en eso", dijo el Dr. Wade Rowatt, profesor asociado de psicología y neurociencia en Baylor, quien ayudó a dirigir el estudio. "Este estudio muestra que aquellos que poseen la combinación de honestidad y humildad tienen un mejor desempeño laboral. De hecho, descubrimos que la humildad y la honestidad no solo se corresponden con el desempeño laboral, sino que también predijo el desempeño laboral más allá de cualquiera de los otros cinco rasgos de personalidad como la amabilidad y la conciencia ".
Los investigadores de Baylor descubrieron que los que reportaban más honestidad y humildad tenían una puntuación significativamente más alta por parte de sus supervisores por su desempeño laboral. Los investigadores definieron la honestidad y la humildad como aquellos que exhiben altos niveles de imparcialidad, evitación de avaricia, sinceridad y modestia.
"Este estudio tiene implicaciones para la contratación de personal, ya que sugerimos que se preste más atención a la honestidad y humildad en los solicitantes y empleados, particularmente en aquellos en funciones de cuidado", dijo Megan Johnson, candidata doctoral de Baylor que realizó el estudio. "Las personas honestas y humildes podrían ser aptas para ocupaciones y organizaciones que requieren atención y cuidado especial para productos o clientes. Los narcisistas, por otro lado, que generalmente carecen de humildad y son explotadores y egoístas, probablemente serían mejores en trabajos que requieren autopromoción ".
Amy Y. Ou y sus colegas de la Universidad Estatal de Arizona publicaron un estudio en Administrative Science Quarterly , en el que sugerían que sería interesante observar algunos de los rasgos de liderazgo asociados con el confucianismo. Esos rasgos incluyen la autoconciencia, la apertura a la retroalimentación y un enfoque en el bien común y el bienestar de los demás, en lugar de preocuparse por uno mismo. Ou, que ahora es profesor asistente en la Universidad Nacional de Singapur, pensó que China sería un buen lugar para recopilar datos, debido a la influencia del confucianismo. Ella también tenía una red de contactos corporativos allí y se asoció con otra colega china en la escuela de negocios, Anne Tsui, que tenía conexiones en China.
Junto con otros tres colegas en los Estados Unidos y China, los investigadores terminaron entrevistando a los directores ejecutivos de 63 compañías chinas privadas. También dieron encuestas a 1,000 gerentes de nivel superior y medio que trabajaron con los CEOs. Las encuestas y entrevistas tenían como objetivo determinar cómo un estilo de liderazgo humilde afectaría no tanto a los resultados finales como a los gerentes de nivel superior y medio que trabajaban para los CEOs. ¿Se sintieron los gerentes fortalecidos por la humildad de los CEO, se sintieron como si hubieran sido invitados a la toma de decisiones de la compañía, y eso llevó a un mayor nivel de actividad y participación? La conclusión del estudio: cuanto más humilde es el CEO, más gerentes de nivel superior y medio informan reacciones positivas. Los gerentes de alto nivel dijeron que sentían que sus trabajos eran más significativos, querían participar más en la toma de decisiones, se sentían más seguros de hacer su trabajo y tenían un mayor sentido de autonomía. También estaban más motivados para colaborar, tomar decisiones en forma conjunta y compartir información. Del mismo modo, los mandos medios se sentían más comprometidos y comprometidos con sus trabajos cuando el jefe superior era más humilde. "Hay un estereotipo negativo de que las personas humildes son débiles e indecisas", dijo Angelo Kinicki, uno de los coautores del informe, "Simplemente no es el caso".
En un artículo de Harvard Business Review titulado "Liderazgo de nivel 5: el triunfo de la humildad y la resolución feroz", el experto en liderazgo Jim Collins sostiene que los líderes de nivel 5, los mejores líderes exhiben las siguientes características:
Rob Nielsen, autor de Leading with Humility , argumenta que algunos líderes comerciales narcisistas son tratados como estrellas de rock pero cuyos líderes son humildes y admiten que los errores los eclipsan a todos. Hay una diferencia entre ser un líder humilde y ser poco comprensivo o demasiado solícito con las opiniones de los demás, dice Arron Grow, director asociado del programa de la Escuela de Liderazgo Aplicado de la Universidad de la Ciudad de Seattle y autor de How to Not Suck como Gerente. . Él dice que ser humilde no significa ser un tonto y describe 6 maneras en que los líderes pueden ser más efectivos al ser más humildes. Elizabeth Salib aborda este tema en su artículo en Harvard Business Review , alegando que los mejores líderes son líderes humildes. Ella cita al vicepresidente senior de operaciones con las personas de Google, Lazlo Bock, quien dice que la humildad es uno de los rasgos que está buscando en las nuevas contrataciones.
Un reciente estudio de Catalyst respalda esto, mostrando que la humildad es uno de los cuatro factores de liderazgo críticos para crear un entorno donde los empleados de diferentes entornos demográficos se sientan incluidos. En una encuesta de más de 1500 trabajadores de Australia, China, Alemania, India, México y los EE. UU., Catalyst descubrió que los empleados observaban un comportamiento altruista o desinteresado en sus gerentes, un estilo caracterizado por actos de humildad, como aprender de la crítica. y admitiendo errores, fueron más positivos y comprometidos con sus equipos de trabajo.
Si bien los narcisistas pueden parecer buenos líderes, según un nuevo estudio de un grupo de investigadores de psicología de la Universidad de Ámsterdam, en realidad son realmente malos para dirigir. El estudio está en la revista Psychological Science. Aquí está el resumen: "Aunque generalmente se los percibe como arrogantes y excesivamente dominantes, los individuos narcisistas son particularmente hábiles en irradiar la imagen de un líder prototípicamente eficaz. Como resultado, tienden a emerger como líderes en entornos grupales. A pesar de las percepciones positivas de la gente sobre los narcisistas como líderes, hasta ahora se desconocía si y cómo el narcisismo de los líderes se relaciona con el desempeño real de aquellos a quienes conducen. Propusimos y descubrimos que aunque los líderes narcisistas son percibidos como efectivos debido a sus demostraciones de autoridad, el narcisismo de los líderes realmente inhibe el intercambio de información entre los miembros del grupo y, por lo tanto, afecta negativamente el rendimiento del grupo ".
En un artículo de Harvard Business Review , Michael Maccoby identificó las debilidades de un líder narcisista, incluyendo esto: "A pesar de los cálidos sentimientos que su carisma puede evocar, los narcisistas generalmente no se sienten cómodos con sus propias emociones. Escuchan solo por el tipo de información que buscan. No aprenden fácilmente de los demás. No les gusta enseñar, pero prefieren adoctrinar y dar discursos. Ellos dominan las reuniones con los subordinados. El resultado para la organización es una mayor competitividad interna en un momento en que todos ya están bajo tanta presión como puedan soportar. Tal vez el principal problema es que las fallas del narcisista tienden a ser aún más pronunciadas a medida que se vuelve más exitoso ".
Fred Kiel, director de la firma de desarrollo ejecutivo KRW International, estudió recientemente a 84 directores ejecutivos y más de 8,000 de sus empleados en el transcurso de siete años. Los resultados, escritos en el reciente libro de Kiel Return on Character , encontraron que las personas trabajaban más duro y más felizmente cuando se sentían valoradas y respetadas. Los llamados CEOs "impulsados por los personajes" que poseen cuatro virtudes-integridad, compasión, perdón y responsabilidad-lideran a las empresas cuyos rendimientos sobre los activos son cinco veces mayores que los de los ejecutivos que son más egocéntricos, descubrió.
En la Harvard Business Review, Emma Seppala, directora asociada del Centro para la Compasión y la Investigación del Altruismo de la Universidad de Stanford, detalla argumentos adicionales para buenos jefes.
Amy Cuddy, de Harvard Business School, y sus socios de investigación también han demostrado que los líderes que proyectan calidez, incluso antes de establecer su competencia, son más efectivos que aquellos que lideran con su dureza y habilidad. ¿Por qué? Una razón es la confianza. Los empleados sienten mayor confianza con alguien que es amable.
Y un estudio interesante muestra que cuando los líderes son justos con los miembros de su equipo, los miembros del equipo muestran un comportamiento más ciudadano y son más productivos, tanto individualmente como en equipo. Jonathan Haidt de la Facultad de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York muestra en su investigación que cuando los líderes se sacrifican, la experiencia de sus empleados se conmueve e inspira.
Investigadores de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania y de la George Mason University School of Business examinaron lo que llaman una "cultura de amor compañero", que implica sentimientos de afecto, compasión, cuidado y ternura entre compañeros de trabajo a largo plazo. instalaciones de cuidado. Aunque es menos intenso que el amor romántico, las fuertes emociones involucradas aún ayudan a crear vínculos entre las personas. 16 meses después, los investigadores se registraron con cada grupo. Resultó que una fuerte cultura de amor compañero pronosticaba beneficios en todas partes: menos agotamiento, menos ausencias imprevistas, más trabajo en equipo y una mayor satisfacción laboral para los empleados; menos viajes a la sala de emergencias y mayor estado de ánimo, satisfacción y calidad de vida para los pacientes; y más satisfacción con las instalaciones y disposición para recomendarlo a las familias. La investigación sugiere que los lugares de trabajo compasivos aumentan la satisfacción y la lealtad de los empleados. Un trabajador que se siente atendido en el trabajo tiene más probabilidades de experimentar emociones positivas, lo que a su vez ayuda a fomentar relaciones de trabajo positivas, una mayor cooperación y mejores relaciones con los clientes. El entrenamiento de compasión en individuos puede reducir el estrés e incluso puede afectar la longevidad. Todo esto apunta a la necesidad de aumentar el papel de la compasión en la vida empresarial y organizacional.
¿Cuándo dejaremos de idolatrar a los líderes empresariales, necesitando que sean más grandes que la vida de una manera que recuerde a celebridades y estrellas de cine, y comencemos a apreciar el valor de los líderes humildes, y aceptemos la evidencia de investigación que nos sirva mejor? ¿Cuándo negaremos los medios y la atención pública que ahora se concede a los dirigentes políticos y empresariales narcisistas que tan desesperadamente desean?
