Lecciones de liderazgo de Donald Trump: buenas, malas y feas

Realmente, podemos aprender de él.

Los estadounidenses miran a nuestros presidentes para ejemplificar el liderazgo. Lo mismo se aplica con el presidente Donald J. Trump. Es tentador para los opositores descartarlo porque no puede enseñarnos nada, pueden caer en una reacción reflexiva de decir: “Claro, podemos aprender qué no hacer”. Pero si profundizamos y consideramos cuidadosamente lo que realmente requiere un buen liderazgo, Podemos identificar lecciones útiles de su administración.

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Al contemplar al presidente Trump como líder, se evoca una fórmula de tres partes que cubre una gran cantidad de territorio útil: los líderes necesitan carácter, conexión con las personas y competencia. La evaluación de nuestro presidente en cada uno de esos ingredientes de liderazgo revela una variedad de lecciones de gran alcance.

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1. Personaje . Para algunos, el carácter es esencial, y el carácter débil hace que una persona claramente no sea apta para el liderazgo.

Los admiradores de Donald Trump ven la confianza, la resistencia y la resistencia a través de décadas de victorias, contratiempos y notables rebotes. Mientras tanto, sus detractores ven rudeza, maldad, venganza, hipocresía y piel delgada cuando siente que está siendo maltratado.

Los partidarios también ven la autenticidad en un presidente que lo dice así, diciendo lo que él quiera decir. Por otro lado, hace promesas vacías y miente rutinariamente. A pesar de algunos ejemplos contrarios como nombrar jueces conservadores, sus acciones a menudo no coinciden con sus palabras. Considere, por ejemplo, la famosa promesa del presidente de que México pagará por un muro fronterizo y su insistencia de que es duro con Rusia. También hay una larga lista de acciones no éticas y quizás ilegales.

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Para algunas personas, sin embargo, el carácter importa menos que la conexión personal.

2. Conexión con las personas. Una pregunta central al evaluar la conexión de un presidente es, ¿líder de quién? Esta pregunta es respondible al determinar a qué personas el líder está tratando de beneficiar, dañar e ignorar. Las opiniones de los ciudadanos también se derivan de si quieren que su presidente sea el líder del mundo, o simplemente su propia nación, o solo subgrupos, como un solo partido político, intereses especiales o grupos sociales o demográficos particulares.

La conexión con la gente se hace más fácil por el carisma, que “lo tiene en cuenta”. La gente se siente atraída y vota a favor de ella, y los aspirantes a líderes desean que tengan más. Sin embargo, el carisma es complicado, porque cuando una persona percibe el encanto, otra puede ver desagrado, vileza o egoísmo.

El carisma no se otorga al nacer a muy pocos afortunados. Cualquiera puede actuar de manera que incite a otros a verlos como carismáticos. Una forma es comunicar una visión poderosa (MAGA, por ejemplo); Compare eso con los líderes que no tienen visión, o tienen una en la cabeza pero no la transmiten de manera convincente. El carisma percibido aumentará para aquellos a quienes les guste la visión, y para aquellos a quienes les disguste.

El carisma también proviene de otras acciones, todas altamente accionables: mostrar confianza en sí mismo y expresar confianza en los seguidores; prestar atención personal personalizada (el presidente Trump lo hace bien cuando quiere); hablando con optimismo sobre mejores futuros; y ser apasionado por las cosas que les importan a los seguidores. La pasión de Trump se muestra en la ira que atrae a muchos.

El presidente Trump obtendría una alta puntuación de carisma y conexión para sus partidarios, pero su puntaje bajaría si ignora o lastima a los grupos que dice que le importan. Comparado con presidentes anteriores, el presidente Trump parece conectarse bien con algunas personas y pobremente con otras. Pero hasta ahora, la conexión que tiene es suficiente, y está presente en suficientes lugares adecuados, para que sea elegido y lo mantenga en el cargo.

3. Competencia. Un líder competente resuelve problemas por …

1. Detectando problemas y oportunidades. Las personas se quejan de los líderes incompetentes con preguntas como “¿No puede ver lo que está pasando?” Y “¿Por qué no arregla esto?”
2. Afrontar los retos más importantes de frente. Lo que el presidente Trump gasta y no le dedica tiempo revela sus verdaderas prioridades;
3. Encontrar las mejores soluciones, ofrecer beneficios a otros y daños mínimos;
4. Implementando esas soluciones con buenos resultados, asignando suficiente atención, energía, dinero y otros recursos. Es difícil ser competente simplemente haciendo declaraciones sin tomar medidas exitosas.
5. Monitoreo de impactos y ajustes según sea necesario. Algunas personas en posiciones de liderazgo no le prestan ninguna atención a este paso. “Mantener el rumbo” puede ser un lema útil y la agallas es una característica sorprendente, pero no sin aprender y adaptarse a medida que avanza.

Podemos evaluar la competencia del presidente Trump considerando si comprende los problemas que más nos interesan, si está prestando atención y haciendo cosas para mejorar las cosas, y examinando las cosas que podrían estar empeorando.

Me gusta un mercado de valores fuerte y un bajo desempleo, pero es importante entender qué líderes merecen crédito y cuáles menos. Consideraciones mucho más importantes son que las economías son multifacéticas y que los indicadores más visibles a corto plazo no nos dicen mucho sobre los impactos a largo plazo de las decisiones de un líder.

El señor Trump ocupa una posición de liderazgo de gran poder. Pero eso es muy diferente de ser un líder efectivo. La lección más importante es que el liderazgo exitoso y digno de respeto requiere carácter, conexión y competencia. Al trabajar para garantizar que los tres elementos sean sólidos, los líderes pueden obtener la cooperación de otros, incluidos los que están “al otro lado del pasillo”, para generar los resultados positivos, impactantes y sostenibles que los ciudadanos tienen derecho a esperar.

Referencias

Bateman, TS (2008) Liderando resultados: Lecciones breves pero poderosas de Katrina e Irak. Dinámica organizacional, vol. 37, pp. 301-312.