La persona devota y dependiente en el trabajo

Fuente: Laura Weis, usada con permiso

Las personas devotas y dependientes dependen más de otras personas para obtener apoyo u orientación que la mayoría. Al igual que los niños pequeños, pueden ser aferrados, sumisos y serviles en todas las relaciones, a menudo por temor a la separación. Los dependientes son, en todos los sentidos, cuidadores: más felices de ayudar a otros a ser felices. Otros dan sentido a sus vidas.

Se preocupan por los demás y necesitan a los demás. Encuentran satisfacción en el apego y se definen a sí mismos por los demás. No son buenos para dar (o recibir) críticas y comentarios negativos. En el trabajo son cooperativos, de apoyo, cariñosos y alentadores. Lo hacen brillantemente en trabajos como enfermería, trabajo social y organizaciones voluntarias.

Dotlick y Cairo (2003) señalan que algunos CEOs están ansiosos por tratar de anticipar y cumplir las expectativas de los demás. Esto no tiene que significar que inclinarse hacia atrás para complacer siempre es ciertamente no adaptativo. Pero puede deberse a que tienden a anular debates, ideas disidentes o que provocan ansiedad. Pueden ser tan flexibles y adaptables que nadie sepa dónde se encontrarán o qué harán. Parecen demasiado preocupados por la infelicidad como para creer que la felicidad laboral conduce a la satisfacción y no al revés. Entonces, como todos los demás, sus comportamientos son contraproducentes y autodestructivos.

Irónicamente, pierden el apoyo y la lealtad porque uno no puede mantener felices a todas las personas. Al tratar de evitar desagrado y desilusión, solo lo aumentan. Además, y lo que es más importante, parecen reacios a defender a su gente. Se rehúsan a tomar todas las decisiones importantes, a menudo de ahorro empresarial, difíciles. Su miedo a la tensión significa que la cultura empresarial pierde energía, filo y fuego. Se les debe enseñar las habilidades de asertividad y la importancia de una defensa sólida en las cosas en las que realmente creen.

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Miller (2008) llama a los jefes dependientes " clinger " . Temen ser desagradables o irrespetuosos y casi solo ocupan puestos de liderazgo debido a las habilidades o el conocimiento o, ocasionalmente, por incumplimiento. Si cuentan con el respaldo, pueden ser leales y justos, pero parecen demasiado dependientes de la guía y el consuelo de quienes están por encima de ellos para realizar valientes movimientos valientes. Deben aprender que "cada interacción no tiene que ser un concurso de popularidad" (p.27).

Estas personas tienen una necesidad generalizada y excesiva de ser atendidas por otros. Esto lleva a una conducta sumisa y aferrada y temores de separación. Pueden sufrir parálisis de análisis. No pueden tomar decisiones por sí mismos sin el asesoramiento continuo y la tranquilidad de los demás. Deben asumir la responsabilidad de la mayoría de las áreas importantes de su vida. Inevitablemente son buenos para delegar. Pero parece que siempre necesitan ayuda y consuelo.

La mayoría tiene dificultad para expresar su desacuerdo con los demás por temor a la pérdida de apoyo o aprobación. El público está de acuerdo mientras está en desacuerdo privado. Esto, por supuesto, los hace difíciles de leer. Todos ellos tienen dificultades para iniciar proyectos o hacer cosas por sí mismos (debido a la falta de confianza en sí mismos en el juicio o las habilidades en lugar de una falta de motivación o energía). Por lo tanto, se resisten al cambio, particularmente cuando conduce a que estén aislados o amenazados. Algunos llegan a extremos excesivos para obtener la protección y el apoyo de los demás a menudo humillándose en el proceso. Todos se sienten incómodos o indefensos cuando están solos debido a los temores exagerados de no poder cuidar de sí mismos en el trabajo (y en el hogar).

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Las personas dependientes no son buenos gerentes porque son demasiado rápidos para pedir disculpas, sumiso y autodespreciarse. Se adhieren a otros que con demasiada facilidad pueden aprovecharse de ellos. Amables, gentiles, generosos y llenos de humildad, no creen en sí mismos. Tienen muy poca confianza en sí mismos en todos los aspectos de la vida y adquieren autoestima a través de sus vínculos con los demás. A pesar de su exterior sonriente, a menudo sienten depresión y abatimiento. Además, pueden condenar las relaciones que valoran tanto porque son demasiado apegadas y deseosas de agradar.

Oldham y Morris (2000) habían notado los criterios diagnósticos no psiquiátricos:

"Un patrón generalizado de comportamiento dependiente y sumiso, que comienza a principios de la edad adulta y se presenta en una variedad de contextos, como lo indican al menos cinco de los siguientes:

• no puede tomar decisiones cotidianas sin una cantidad excesiva de consejos o garantías de los demás
• permite a otros tomar la mayoría de sus decisiones importantes, por ejemplo, dónde vivir, qué trabajo tomar
• está de acuerdo con las personas incluso cuando él o ella creen que están equivocadas, por temor a ser rechazadas
• tiene dificultades para iniciar proyectos o hacer cosas por su cuenta
• se ofrece como voluntario para hacer cosas que son desagradables o degradantes para hacer que otras personas lo quieran
• se siente incómodo o indefenso cuando está solo, o hace todo lo posible para evitar estar solo
• se siente devastado o indefenso cuando las relaciones cercanas terminan
• a menudo se preocupa por ser abandonado
• se hiere fácilmente por la crítica o la desaprobación "(p. 122-123)

Hogan y Hogan (2001) señalan que están profundamente preocupados por ser aceptados, ser queridos y llevarse bien, especialmente con figuras de autoridad. Están hiper alerta para detectar signos de desaprobación y para oportunidades de congraciarse, de ser útiles, de demostrar su fidelidad y lealtad a la organización. Cuando piensan que han ofendido, redoblan sus esfuerzos para ser ciudadanos modelo. La gente nota su buena naturaleza, su cortesía, su cordialidad y su indecisión. Como gerentes, harán todo lo que su jefe requiera, lo que significa que son reacios a defender a su personal o desafiar a la autoridad, y esto inevitablemente erosiona su legitimidad como líderes.

Son amables, conformistas y con ganas de agradar. Raramente son enemigos y tienden a crecer en las organizaciones. Pero tienen problemas para tomar decisiones, tomar iniciativas o tomar posiciones en asuntos difíciles. Por lo tanto, sus secciones tienden a la deriva, y pueden tener problemas para mantener un equipo.

Responden al estrés congelándose y volviéndose pasivos, y con la esperanza de que alguien más tome la iniciativa, se adelante, tome una decisión, asigne responsabilidades y ponga en marcha las cosas. Dependen demasiado de la iniciativa de los demás y pueden convertirse en un cuello de botella para la productividad y una fuente de retraso y tiempo perdido.

Están profundamente preocupados por complacer a la autoridad, lo cual, a su vez, agrada a la autoridad, pero proporcionan poco liderazgo para aquellos que deben trabajar para ellos. Para trabajar con ellos, los informes deben estar preparados para la indecisión, la inacción y la falta de liderazgo. También deben estar preparados para tomar la iniciativa cuando los procesos se estancan, pero acepten el hecho de que no serán apoyados, en caso de que su iniciativa fracase o sea contraproducente. Hogan y Hogan (2001) creen que para trabajar con estas personas, debes estar preparado para halagarlos, para estar de acuerdo con ellos, para ser explotados, para permitirles que se atribuyan sus logros y para que te culpen por sus fallas. . En el camino, sin embargo, se beneficiará de la observación de su valor, resistencia y capacidad para manipular a los demás hasta el final ".

Oldham y Morris (1997) observaron siete características típicas de lo que llaman el estilo devoto:

• Compromiso. Las personas con el estilo de personalidad devoto están completamente dedicadas a las relaciones en sus vidas. Ponen el mayor valor en las relaciones sostenidas, respetan la institución del matrimonio, así como las declaraciones de compromiso no oficiales , y trabajan arduamente para mantener sus relaciones juntas.
• Unidad. Prefieren la compañía de una o más personas a estar solos.
• Trabajo en equipo. Las personas con este estilo de personalidad preferirían seguir al plomo. Son cooperativos y respetuosos de la autoridad y las instituciones. Confían fácilmente en los demás y toman una buena dirección.
• Deferencia. Al tomar decisiones, están felices de buscar las opiniones de los demás y seguir sus consejos.
• Armonía. Las personas devotas tienen cuidado de promover buenos sentimientos entre ellos y las personas importantes en sus vidas. Para promover la armonía, tienden a ser cortés, agradable y discreto.
• Consideración. Son considerados con los demás y buenos para complacerlos. Las personas devotas soportarán la incomodidad personal para hacer un buen giro para las personas clave en sus vidas.
• Autocorrección. En respuesta a las críticas, intentarán cambiar su comportamiento ". (P.104)

También ofrecen cuatro consejos sobre cómo lidiar con estos tipos:

"1. A la persona devota le gusta ayudar y complacer. No luches, y no te sientas culpable por aceptarlo. Disfrutar.

2. No desestime las atenciones de esta persona. La persona devota puede ser tan buena anticipando tus deseos y poniéndote primero que no puedas reconocer que tiene necesidades y anhelos insatisfechos y no expresados. Los tipos devotos a menudo parecen más seguros y asertivos de lo que realmente son …

3. Tenga en cuenta que criticar a este individuo, o volar su parte superior, probablemente conduzca a la autoconfianza devota y la auto-culpabilidad no reacciones particularmente constructivas. Cuando necesite resolver un conflicto con una persona Devota, o hacer frente a negocios personales desagradables, contribuya con tanta tranquilidad como pueda …

4. Tome las opiniones expresadas de esta persona con un grano de sal. Cuanto más devota sea una persona, más esa persona expresará una opinión que él o ella cree que quiere escuchar … "(p. 113-114)

Este trastorno de la personalidad casi siempre se asocia con ser un número dos en lugar de ser el número uno en cualquier relación. Siendo así pueden tener un personal que inevitablemente no manejan bien.

Referencias

Dotlich, D y Cairo, P. (2003). Por qué fallan los CEOs Nueva York: Jossey Bass

Hogan, R., y Hogan, J. (1997). Manual de la encuesta de desarrollo de Hogan . Tulsa: OK. Centros de evaluación de Hogan

Miller, L. (2008 ). De difícil a perturbador . Nueva York: Amacom.

Oldham, J., y Morris, L. (1991). Autorretrato de la personalidad. Nueva York: Bantam