En muchas compañías, los gerentes retrasan el proceso de revisión del desempeño, o no lo hacen en absoluto, porque se sienten tan incómodos en la posición de dar retroalimentación a su personal. Y en muchos casos, la persona A le dirá a la persona B lo que le gusta o no le gusta de la persona C, pero la persona A nunca hablará con la persona C directamente.
¿Qué tiene de difícil hablar con otra persona y decirle qué piensa sobre lo que ha hecho, si es bueno o necesita mejorar? En realidad, hay muchas razones por las que evitamos el proceso de retroalimentación: en muchos casos, nunca hemos aprendido bien cómo hacerlo. Nuestros padres podrían haber dicho: "Eres un buen alumno", pero no han sido específicos con nosotros sobre cómo definen "buen estudiante". ¿Se refieren a nuestros hábitos de estudio? ¿El hecho de que podemos hacer pruebas ace? ¿O es importante que nunca volvamos a hablar con un maestro o fuimos a la detención? ¿O solo quieren decir que fuimos a la escuela todos los días sin quejarnos? Los comentarios generales sobre el comportamiento "bueno" o "malo", o sobre nuestro personaje, normalmente no sirven como una base útil para comentarios genuinos.
¿Cuál es el propósito de la retroalimentación? Según dictionary.com, es para ofrecer una reacción o respuesta a un proceso o actividad particular para que alguien pueda saber cómo se desempeñaron, o cómo lo hicieron. Es información evaluativa. Esto es lo que le doy a mis estudiantes antes de que obtengan su calificación sobre lo que hicieron bien en una presentación o dónde necesitan mejorar. Por último, se usa para influir o modificar el rendimiento de una persona. Aquí es donde entran los gerentes, o pares, que desean un comportamiento diferente pero necesitan compartir exactamente cómo se ve y cómo lograr ese nuevo estado.
En muchas organizaciones, los empleados sufren porque no tienen idea de cómo les está yendo. No reciben comentarios positivos u oportunidades para corregir comportamientos. Existe la filosofía de que mientras la persona haga el trabajo, ¡no hay necesidad de discutir nada más! Pero sabemos que a la mayoría de nosotros nos gusta hacer un cumplido sobre nuestro desempeño de vez en cuando, o una oportunidad para mejorar.
Analicemos cinco de los errores fundamentales que cometen las personas, en los negocios y en situaciones personales, cuando hacemos aportaciones o comentarios, y luego veamos cómo hacerlos con éxito:
(1) Nuestros diferentes estilos de comportamiento se interponen en el camino. Si soy una persona directa, asertiva y extrovertida, y le doy retroalimentación a alguien que es más impasible y menos directo, de manera directa, me parecerá autoritario. Por el contrario, si soy una persona más tímida y afable, y me voy por las ramas con alguien que es directo y asertivo, no me escucharán. Tenemos que modificar nuestro enfoque de comunicación cuando hacemos comentarios para que el oyente tenga la oportunidad de escuchar realmente lo que tenemos que decir.
(2) Pintamos a la persona con un cepillo amplio y los categorizamos. En lugar de decir específicamente qué hizo la persona en esta instancia y cómo me impactó, o nuestra situación conjunta, pinto una imagen amplia: "¡Siempre estás tan nervioso cuando hablo contigo!" O "La gente como tú nunca parece escuchar" realmente bien. "Estas son generalidades tan amplias que dejan al oyente preguntándose a qué nos referimos. En cambio, concéntrese en el comportamiento, específicamente en lo que hizo la persona: "Puede que no se dé cuenta, pero cuando me habla, le tiemblan las manos y parece que está nervioso". ¿Puedo decírtelo la próxima vez que suceda? Me dificulta concentrarme en lo que me dices ". Sé específico sobre el comportamiento y ofrece una alternativa.
(3) La retroalimentación viene en tercera o cuarta mano de otra persona. Yo solía tener un jefe que, cuando nos daba nuestras evaluaciones de rendimiento, decía: "Una persona de nuestra compañía dijo que era muy difícil trabajar con usted", como ejemplo. Nunca supimos quién era la persona, ni en qué contexto se nos pudo haber encontrado difícil. Solía llamar a esto "clavar la gelatina en la pared", porque era imposible abordar las críticas. Asegúrese de dar su opinión de que es su opinión y usted es el observador del comportamiento. Si alguien más te está hablando mal, deja que esa persona sea quien ofrezca los comentarios. Mantenga los comentarios cerca de la fuente.
(4) Al dar retroalimentación, también estamos tratando de ser lectores de la mente. Hay pocas cosas que nos entusiasman más que tener a alguien que nos diga lo que estamos pensando o sintiendo, antes de que lo hayamos compartido con ellos. Muchas veces, en los comentarios, una persona hace suposiciones sobre el comportamiento: "Sé que hoy no estás de buen humor, pero ¿tenías que estar tan malhumorado con el cajero del supermercado?" ¿Qué? Hoy estoy de muy buen humor, o al menos lo estaba hasta que me dijeras lo contrario. Abstenerse de leer la mente. En cambio, de nuevo, concéntrese en la objetividad del comportamiento: ¿Qué hizo la persona? ¿Por qué fue un problema? ¿Qué te hubiera gustado ver en su lugar?
(5) Quiero que lo hagas como yo. En demasiadas ocasiones, no dejamos que la otra persona descubra cómo comportarse de manera cómoda y que funcione para ellos. Creo que he tenido éxito presionando a la gente para que se "cierre" en una reunión y quiero que hagas lo mismo. Pero tal vez su enfoque es hacer más preguntas y cerrar más suavemente. Cuando somos mentores, a menudo el mensaje subyacente es "hazlo como yo o no es bueno". Asegúrate de darle a la persona una forma de tener éxito, en sus propios términos. Ejemplos de diferentes enfoques pueden ser útiles aquí, o tal vez ofrecer otro punto de vista.