Como gerentes, tendemos a querer trabajar con personas que están de acuerdo con nosotros, con quienes es fácil trabajar, que no nos desafían directamente. Si bien esto es natural, no siempre es óptimo. El camino de menor resistencia no siempre es el camino hacia la mayor productividad.
Esta línea de pensamiento me vino a la mente recientemente cuando retuiteé una breve sugerencia de Harvard Business Review Management sobre "Cómo administrar a alguien que no te gusta", describiendo de forma concisa la necesidad de mantener a raya tus propias frustraciones y prejuicios cuando manejas en tales circunstancias. . (Se basó en un artículo más largo del mismo título de agosto de la editora colaboradora de HBR, Amy Gallo).
Tuve un rápido indicio de que este era un tema resonante, ya que en un minuto de mi tweet HBR, recibí un tweet de un gerente en Lagos, Nigeria: "Esto es agradable porque mejorará la calidad de nuestro liderazgo".
Es difícil discutir eso … y me hizo pensar en mis propias experiencias en este ámbito durante varias décadas de gestión. En primer lugar, diría que había muy pocas personas de todas las que había logrado a las que realmente podía decir que no me gustaban. Divulgación completa: soy por naturaleza un creador de consensos, tiendo a llevarme bien con las personas, no a buscar conflictos. Siempre me han gustado los deportes en equipo, creo firmemente en el poder de los equipos en los negocios, siento que se logra poco de sustancia en una gran organización sin una colaboración compleja. Pero dicho esto, fíjate que todavía dije que a muy pocas personas no me gustaban, no a ninguna . En consecuencia, mi modesta contribución al tema de la gestión de agrado y aversión y tratar con él.
Entonces, si te encuentras en este difícil aprieto, al tratar con alguien que es un empleado capaz pero que realmente no te está gustando, ¿cómo debes abordarlo? (Es importante decir "empleado capaz", ya que si la persona tiene un desempeño débil y no le gusta, es probable que su permanencia en el puesto no sea larga). Mis sugerencias:
Acéptalo, es solo la naturaleza humana, acepta la inevitabilidad del conflicto interpersonal . No te agonices ni te ascuas por ello, pero asume que en el curso normal de los acontecimientos humanos esto es algo normal … y busca aperturas constructivas en lugar de detenerte. negativos.
Reconozca que esto es un negocio, no un placer, y agote la emoción . Como solía decirles a mis empleados durante tareas especialmente difíciles e irritantes: "Oye, es por eso que se llama trabajo, no juego. Si fuera juego, no nos pagarían por ello ". Recuerda que estas son relaciones comerciales, no amistades. Incluso las relaciones comerciales turbulentas pueden generar beneficios comerciales. Compartimentalizar.
Intente lo mejor que pueda para ver las cosas a través de los ojos de los demás : siempre una "mejor práctica" en la administración y la vida. Nadie es perfecto; todos nosotros, por supuesto, tenemos fallas. Es completamente posible que parte de la culpa en una relación fracturada sea tuya. ¿Podría haber aspectos de su comportamiento que estén causando que un empleado se relacione con usted de maneras persistentemente frustrantes? ¿Podrían ser tales percepciones legítimas? De hecho posible.
Reconozca que la creatividad y la innovación son a menudo subproductos de la tensión, el conflicto, el estrés y la agitación . Este es el punto más importante, con la mayor ventaja organizativa. Correcto, incorrecto o indiferente, cuando reflexiono sobre algunos de los mayores conflictos entre directivos y empleados que tuve (y atestigué), generalmente estaban con las personas más brillantes. Quienes también fueron los más irritables, investidos y, en última instancia, capaces de comprender mejor el producto y el consumidor. Que generalmente resultó de una discusión, debate y lucha considerables antes de encontrar soluciones. ¿Siempre estuve feliz con la persona o el proceso? No. Pero, ¿a menudo me complacían los resultados finales? Incuestionablemente.
No todas las personas difíciles son talentosas, y como gerente, usted debe ser capaz de separar el trigo de la paja y no malgastar su energía mental finita innecesariamente. Pero algunas de las personas más talentosas que he conocido en los negocios fueron también las más difíciles. Contribuyeron mucho en términos de creatividad y pensamiento crítico.
No fueron fáciles, pero el camino más fácil de recorrer no siempre te lleva a donde más necesitas ir.
Este artículo apareció por primera vez en Forbes.com.
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Victor es el autor de The Type B Manager: líder exitoso en un mundo tipo A (Prentice Hall Press).
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